Александр Гапоненко, Иван Чернявский, Юрий Швырков. Явные и неявные знания в современном менеджменте

Рекомендуемая ссылка на статью:

В последнее время возвращается интерес к теме управления знаниями. В рамках этой концепции эксперты стали рассматривать управление не только явными, но и неявными знаниями, пытаясь ответить на вопросы – как, каким образом знания влияют на эффективность деятельности современного предприятия, почему возрастает значимость неявных знаний в конкурентной среде, в чем особенность управления знаниями?

Знания – это комбинация опыта, ценностей, контекстной информации, экспертных оценок, которая позволяет оценивать и инкорпорировать новый опыт и информацию [Гапоненко А.Л., Орлова Т.М., 2008]. Знания проявляются в компетенциях, навыках и умениях, закрепляются в патентах, лицензиях, нормах, организационных структурах, методах взаимодействия людей и организаций.

Весь процесс управления в организации – это процесс управления знаниями. В труде управленца, как правило, отсутствуют действия, не относящиеся к управлению знаниями. Осмысление этого факта привело к возникновению парадигмы управления знаниями в современном менеджменте. Изменившаяся на рубеже ХХ–ХХI веков практика работы с информацией, необходимость освоения новых информационных технологий потребовали новых подходов к менеджменту знаний. Разработка ключевых вопросов в этой сфере, в свою очередь, привела к расширению самого понятия «знания».

В последнее время под знанием понимается не только то, что знает отдельный человек (то есть индивидуальное знание), но и то, что «знает» организация, группа. В качестве примеров коллективного знания можно привести нормативные документы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность организации, патенты, лицензии, регламенты, навыки совместной работы и коллективных обсуждений.

М. Полани предложил различать явные  (эксплицитные) и неявные (тацитные) знания. Явное знание кодифицируемо, то есть может быть выражено в форме слов и цифр и передаваться в формализованном виде. Сюда относятся те знания, которые трансформируются из информации. Это могут быть общие знания, инженерные знания, знания о той или иной технологии, знания о тех или иных людях и их возможностях. Это могут быть не только индивидуальные, но и групповые знания, которыми обладает группа или коллектив в целом.

Неявное знание не формализуется, оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями, может существовать лишь вместе с его обладателем – человеком или группой лиц. Эти знания в русском языке обозначаются термином «навыки». Они, как правило, представляют собой результат многолетней практики и тренингов. К неявным индивидуальным знаниям также можно отнести верования, ценности, а также ментальные модели, которые люди используют, не задумываясь о них. Неявные знания не могут быть переданы на носителе, они распространяются в процессе обучения, они получаются путем накапливания личного и коллективного опыта. М. Полани утверждал, что люди знают больше, чем способны рассказать [Полани М., 1985]. Один из примеров неявного знания — знание языка. Часто человек, который долго жил в той или иной стране, не может объяснить, рассказать, почему он говорит так, а не иначе. В то же время он учится языку, будучи погруженным в языковую среду, на основе ежедневных тренингов.

Индивидуальные неявные знания нельзя скопировать. Они могут составить реальные и, что очень важно, устойчивые конкурентные преимущества организации. К ним относятся, прежде всего, таланты отдельных работников, их уникальные навыки и способности. Как правило, талантливые люди способны существенно повысить производительность как свою собственную, так и всего коллектива. Именно поэтому практики менеджмента во всем мире все чаще стали говорить об управлении талантами.

Управление талантами зародилось относительно недавно – в 1990-е годы [Майклз Э. и др., 2006]. Традиционно под управлением талантами подразумевается стимулирование участия сотрудников в инновационном процессе, использование творческих стимулов и совершенствование творческого потенциала работников и представляет собой совокупность инструментов управления персоналом, которые позволяют компании привлекать, эффективно задействовать и удерживать талантливых специалистов. Сегодня управление талантами активно используется некоторыми компаниями, а также находит применение и на государственном уровне (Сингапур) [Миндич Д. и др., 2011].

Неявные знания могут быть не только индивидуальными (носителем которых выступает отдельный человек), но и коллективными. Этот вид знаний лежит в основе тех действий организации, которые происходят автоматически, не опираются на инструкции и не следуют предписаниям фиксированных процедур. Они включают в себя навыки совместных действий, корпоративную культуру и доверие (в отношениях между сотрудниками внутри организации и в отношениях со стейкхолдерами за ее пределами) [Кови С., Мерилл Р., 2010; Фукуяма Ф., 2004]. Сюда же относятся навыки командной работы, участия в конструктивных совещаниях, в мозговых атаках. Коллективные знания могут проявляться в повторяющихся по шаблону действиях организации или фирмы. В зарубежной литературе их называют рутинами. К ним относятся прежде всего управленческие процедуры, которые формально не закреплены.

В условиях информационной прозрачности и глобализации конкурентные преимущества, базирующиеся на явных знаниях, перестают быть устойчивыми, они превращаются в краткосрочные преимущества, требующие постоянной замены. В то же время преимущества, базирующиеся на неявных знаниях, носят более устойчивый характер. Это обусловлено тем, что неявные знания сложно скопировать, сложно осуществить их трансфер и применение в другой организации. Встает вопрос, как добиться устойчивых преимуществ, которые не «улетучиваются», но сохраняются в течение относительно продолжительного периода времени?

Опыт многих успешных компаний подтверждает, что одним из действенных факторов конкурентоспособности является корпоративная культура. Вопросы ее формирования и развития стали особенно актуальными в конце XX – начале XXI века. Это обусловлено не только тем, что культура организации становится все более значимым фактором эффективности, но и тем, что культуру организации достаточно сложно, а порой и невозможно копировать, воспроизводить в другом месте. Другими словами, корпоративная культура становится устойчивым фактором конкурентоспособности предприятия.

Важный элемент групповых неявных знаний – корпоративная этика, то есть правила, ценности, принимаемые членами группы или организации. Этика охватывает не только общепринятые принципы работающих в коллективе людей, но и их отношение к работе, их привычки и критерии оценки себя и окружающих.

Еще один компонент неявных коллективных знаний – доверие во взаимоотношениях компании со всеми заинтересованными сторонами. Суть SRM-менеджмента заключается в определении связей между так называемыми интересантами (в литературе по менеджменту их часто называют стейкхолдерами) и в выработке взаимовыгодных для всех участников решений, что становится основой для формирования с ними долгосрочных доверительных отношений [Сисодиа Р.С., 2011]. Поставщики ценят в своих партнерах выполнение договоренностей, выгодные условия сотрудничества, стабильность и долгосрочность взаимодействия, платежеспособность организации (рисунок).

Рисунок. Система взаимоотношений заинтересованных сторон в развитии конкурентных преимуществ организации

Доверительные отношения важны не только вне, но и внутри компании. Формированию таких отношений способствуют прежде всего четкие, прозрачные и обсуждаемые правила, соблюдение этих правил руководителем, а также достойное вознаграждение за труд, программы обучения и повышения квалификации, широкие возможности продвижения по карьерной лестнице, участие в рабочих группах.

Управление знаниями – это управление процессами поиска, формирования, передачи, использования, хранения и оценки знаний в организациях. Под управлением явными знаниями обычно понимается применение разнообразных информационных технологий. Неявные знания не поддаются управлению с помощью стандартных методов, которые действовали в прошлом. Значительная их часть требует выработки новых методов воздействия на людей. Все это выдвигает перед менеджментом новые задачи, необходим поиск новых методов и технологий управления.

Очевидно, что направлять, корректировать, задействовать неявные знания достаточно сложно. Подчас невозможно определить, какие управленческие методы и инструменты могут быть эффективны для развития таких черт сотрудников, как креативность, приверженность. Традиционные средства менеджмента в данном случае бессильны. Административные приказы, повышение зарплаты или назначение премий в стимулировании приверженности или креативности не работают.

Вместе с тем можно создать условия для активизации инициативы и креативности персонала. Так, по мнению Джулии Гебауэр, исследователя вовлеченности сотрудников, для этого необходимы, как минимум, три фактора: 1) широкие возможности для профессионального развития работников; 2) нацеленность организации, в которой они работают, на решение значимых для общества задач, отражение данного стремления в миссии компании и реальные шаги по реализации этой миссии; 3) четкое и последовательное соблюдение этических принципов и ценностей руководителями компании, представляющими собой пример для подчиненных [Хэмел Г., 2013. С. 164].Второе и третье условие создают основу для формирования и укрепления доверия работников к своей организации.

Некоторые приемы и методы управления неявными знаниями просматриваются уже сегодня. К ним относятся формирование стратегического партнерства с потребителями и контрагентами, осуществление сбалансированной инновационной политики, формирование этических основ деятельности организации, формирование продуктивной корпоративной культуры. Одним из подходов к управлению неявными знаниями стало формирование обучающейся организации [Сенге П., 2003; Сенге П. и др., 2004].

Обучающаяся организация развивает умения и навыки на личном и коллективном уровне. Такая компания развивает способности сотрудников к обучению, которое проходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов. Обучением пронизана вся каждодневная деятельность, оно происходит в процессе обмена опытом, в процессе наставничества, во время занятий в учебных центрах, во время стажировок в процессе ротации сотрудников, их ассесмента и т.д. Формированию обучающейся организации способствуют многие меры, повышающие качество менеджмента. Среди них – мозговые атаки, семинары-совещания, коллективные обсуждения стратегических аспектов развития организации, обучающие тренинги, аттестация сотрудников, групповое обучение, формирование креативных виртуальных групп, занимающихся организационным развитием фирмы, тестирование специалистов, поступающих на работу в компанию, по критериям обучаемости, эмоциональности и креативности. В компании в ходе обучения происходит приращение не только явного, но и неявного знания: формируются новые мировоззрения (схемы, позиции, принципиальные модели), трансформируются ментальные модели и убеждения.

Формирование позитивной корпоративной культуры, подталкивающей процесс свободного обмена знаниями – еще один из методов современного менеджмента знаний. В процессе развития такой культуры компании выстраивают доверительные отношения между сотрудниками, создают условия для объединения работников посредством обучения, дискуссий, формирования команд, совместных публикаций, ротаций сотрудников, устанавливают вознаграждения тем, кто продуктивно участвует в обмене знаниями [Гапоненко А.Л., Орлова Т.М., 2008].

Доверие во взаимоотношениях компании с заинтересованными сторонами, как уже говорилось выше, является ключевым фактором в достижении компанией успеха. Формированию лояльности потребителей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, местных сообществ к компании способствует оправдание их ожиданий. Доброжелательные отношения с работниками организации, достигаемые на основании достойной заработной платы, создания условий для интересной и творческой работы, в конечном итоге становятся фактором формирования потребительской лояльности. Сотрудничество с другими компаниями позволяет задействовать их уникальные ресурсы в совместных проектах. Центральным моментом сотрудничества со стейкхолдерами является формирование сети взаимодействия на основании построения доверительных долгосрочных отношений. Функционирование последней поддерживается с помощью таких технологий, как проведение форумов, конференции, порталы и сайты, позволяющие осуществлять общение.

Таким образом, рассмотрение вопросов явных и неявных знаний в современном менеджменте позволяет сделать вывод о том, что неявные знания в менеджменте стали играть более значимую роль, они во все большей степени становятся источником конкурентных преимуществ. В связи с этим управление знаниями нельзя ограничивать управлением лишь явными знаниями.

Управление неявными знаниями – весьма сложное занятие, не всегда удается выработать его четкие методы и приемы. В то же время практика наиболее успешных компаний показывает нам эти приемы: привлечение, выращивание и сохранение в компании талантливых сотрудников, формирование и развитие прогрессивной корпоративной культуры, трансформация компании в обучающуюся организацию, развитие коллективных навыков групповых обсуждений и групповых методов работы.

Литература

Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. М., ЭКСМО, 2008.

Кови С., Мерилл Р. Скорость доверия. М.: Альпина Паблишерс, 2010.

Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Миндич Д., Никифорова А., Оганесян Т. Воровство — прекрасная стратегия. Эксперт, 2011. № 46 (779).

Полани М. Личностное знание: На пути к посткритической философии. М., 1985.

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

Сисодиа Р.С., Вольф Д.Б., Шет Дж.Н. Фирмы, несущие любовь. Как компаниям с мировым именем удаётся завоевать сердца людей / Пер. с англ. Под ред. к.э.н. И.В.Тараненко. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011.

Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. М.: Издательство ACT, 2004.

Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сегодня. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.